隨著一個個新科500強能源企業(yè)的頻頻亮相,煤炭企業(yè)重組再次成為能源行業(yè)的熱詞。
　　
　　縱觀全球,世界主要產(chǎn)煤國家企業(yè)生產(chǎn)趨向集中化、大型化發(fā)展,煤電一體化、煤化一體化、煤路港航一體化、煤炭深加工、煤炭綜合利用等聯(lián)合生產(chǎn)經(jīng)營、能源資源綜合利用使得煤炭企業(yè)逐步擺脫單一依靠煤炭發(fā)展的路子,成為了影響力更遠、競爭力更強、市場份額更大的能源集團。在這一由弱變強、由強走向更強的過程中,兼并重組便成為煤炭企業(yè)發(fā)展壯大的必經(jīng)之路。
　　
　　2005年國務(wù)院出臺的《關(guān)于促進煤炭工業(yè)健康發(fā)展的若干意見》,標志著我國以現(xiàn)有國有大型煤炭企業(yè)為戰(zhàn)略重組主體的煤炭企業(yè)整合重組和上下游產(chǎn)業(yè)融合的開始。
　　
　　幾年來,通過兼并重組與資源整合,全行業(yè)已淘汰大批產(chǎn)能落后的小煤礦,建成大批大型現(xiàn)代化高產(chǎn)高效企業(yè),并培育出一批年產(chǎn)5000萬噸至1億噸的大型煤炭企業(yè),有效提升了煤炭產(chǎn)業(yè)的集中度和資源利用效率:聯(lián)合重組僅900余天的冀中能源,2010年就取得了銷售收入超千億、利稅過百億的驕人業(yè)績；山東能源在重組當(dāng)年產(chǎn)量便超億噸；陽煤集團將73個小煤礦整合為28個主體礦,由2000年的1000多萬噸產(chǎn)量,上升為今年預(yù)產(chǎn)量7000萬噸……神華集團、冀中能源、河南煤化、開灤集團、山東能源集團和山西煤運銷集團等企業(yè)也在先后經(jīng)歷過不同程度兼并重組后成功躋身世界500強。
　　
　　然而在這股大潮中企業(yè)的兼并重組并非如此一帆風(fēng)順,一些企業(yè)的重組不順,特別是海外并購屢遭重挫,企業(yè)生產(chǎn)效率不升反降；一些企業(yè)在重組過程中遭到來自子公司員工的抵制反對,因處理不當(dāng)引發(fā)惡性事件,甚至導(dǎo)致重組失敗的例子也并不鮮見。其中一個重要原因就是重組的企業(yè)之間文化差異的不相容。
　　
　　現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟學(xué)普遍認為,企業(yè)重組的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)間優(yōu)勢結(jié)合與互補,以達到資源共享、擴大生產(chǎn)規(guī)模、增強企業(yè)核心競爭力的目的。這里的“資源”既指技術(shù)、產(chǎn)品、資金等“硬實力”,也包括企業(yè)文化這一“軟實力”。
　　
　　在日前舉行的2012中國國際煤炭發(fā)展高層論壇上,文化“軟實力”成為了各家煤企老總們關(guān)注的焦點:冀中能源集團副董事長劉建功認為,重組后每個企業(yè)的管理方式各有不同,但文化融合最關(guān)鍵；山西陽泉煤業(yè)董事長趙石平提出企業(yè)兼并重組需要高度重視文化融合,它是決定兼并重組能否成功的關(guān)鍵因素之一。
　　
　　看似僅是一劑調(diào)味品的企業(yè)文化何以上升為決定企業(yè)重組兼并成功與否的關(guān)鍵?有學(xué)者指出,在企業(yè)重組失敗的原因中,與企業(yè)文化相關(guān)的因素所占比重達到了65%。企業(yè)文化不再是一種簡單的口號或標志,更不等同于唱歌跳舞、請客吃飯式的文化娛樂活動,企業(yè)文化成為企業(yè)的參與者共同擁有和推崇的價值觀念和經(jīng)營實踐。在現(xiàn)代企業(yè)的兼并重組中,資源、財務(wù),乃至人與業(yè)務(wù)的簡單疊加都不再困難,困難的是在這一疊加過程中,由于地域、地位、利益的不同,產(chǎn)生的不同文化的碰撞以及如何妥善處理碰撞產(chǎn)生的后果。并不像并購行為完成的那么簡單迅速,作為“慢變量”的企業(yè)文化往往會受到原有企業(yè)文化慣性的延續(xù),需要經(jīng)歷一定階段的磨合才能實現(xiàn)融合。而一些企業(yè)有意無意地將強勢一方的企業(yè)的文化灌輸?shù)奖徊①徠髽I(yè)中,不僅損害了企業(yè)文化融合應(yīng)有的雜交優(yōu)勢,更可能在員工中埋下對抗沖突的種子。
　　
　　如果說對資源的占有決定了煤炭企業(yè)未來的生存之路,那企業(yè)文化則引領(lǐng)了煤炭企業(yè)未來生存。要使重組后產(chǎn)生“1+1>2”的效應(yīng),煤炭企業(yè)必須先將文化融合作為首要考慮的問題。在組建之初,山東能源集團即在尊重旗下6家企業(yè)的獨特文化的基礎(chǔ)上,廣納6家企業(yè)的文化精華和職工及社會各界的意見建議,確定了集團的“超越文化”體系——明德、立新,包容、超越。其中正是“包容”一詞發(fā)揮了黏合劑的作用,不僅將6家企業(yè)緊緊連在一起,更使23萬職工對自己的新身份有了認同感,對自己的新企業(yè)有了歸屬感,也使得集團的大能源、大資源、大合作、大運營、大協(xié)同的戰(zhàn)略順利實施,煤炭統(tǒng)一銷售、物資統(tǒng)一采購、資金統(tǒng)一管理政策得到貫徹。
　　
　　“一座建筑建成之后并看不到水,但當(dāng)初所有的沙石、水泥、鋼筋等原料都要借助水的凝聚才成為屹立不倒的鋼筋混凝土。”山東能源集團有限公司董事長卜昌森這樣貼切形容企業(yè)文化與企業(yè)的發(fā)展。只有文化的大融合才能帶動企業(yè)的大發(fā)展,而只有實現(xiàn)干群思想、員工價值觀及企業(yè)行為上的深度融合,煤炭企業(yè)的員工與企業(yè)的融合才會變成自愿行為,文化融合才能真正使組織上的“一家人”變成思想、行為上的“一家人”,從而實現(xiàn)企業(yè)重組中的無縫對接。
　　
　　來源：大眾日報
　　
　　

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