三、神華寧煤集團推行精細化管理的效果

通過兩年的實踐, 神華寧煤集團精細化管理實現(xiàn)了從無到有的建立、從無序向有序的轉(zhuǎn)化、從點到面的推廣, 煤炭生產(chǎn)單位均構(gòu)建了精細化管理體系并按期推進。通過精細化管理的實施, 集團公司的管理方式進一步規(guī)范, 經(jīng)濟增長方式實現(xiàn)了外延式增長向內(nèi)涵式增長的轉(zhuǎn)變, 實現(xiàn)了精細化管理的近中期目標,企業(yè)管理工作取得了顯著的成效。

1. 建立并完善了以“四位一體”為工作機制的規(guī)劃與策劃體系�；鶎�49 家單位完善了這一工作機制。集團公司、基層單位三年滾動規(guī)劃、投資預算、經(jīng)營測算、財務預算做到了統(tǒng)籌安排, 同步推進, 實現(xiàn)了“四統(tǒng)一”和“四歸口”, 優(yōu)化了規(guī)劃與預算流程, 減少了部門間推諉扯皮, 提高了規(guī)劃、預算質(zhì)量和效率。

2. 構(gòu)建了以“年度戰(zhàn)略實施計劃”為執(zhí)行指南的責任體系。在三年滾動規(guī)劃的基礎(chǔ)上細化、深化、量化首年度戰(zhàn)略目標與任務, 超前謀劃未來一年內(nèi)的工作, 并在時間、空間、責任人上分解落實, 使各級管理者對全年工作做到早知道、早安排、早行動。

3. 構(gòu)建了統(tǒng)一、實時、靈活、安全的信息化網(wǎng)絡平臺, 在物流、經(jīng)營、人力資源、安全監(jiān)測、財務、辦公自動化等方面實現(xiàn)了管理信息化, 確保了瓦斯監(jiān)測、質(zhì)量管理、定額管理、成本費用動態(tài)控制與分析等, 有力地支持了精細化管理工作的開展。

4. 健全了本質(zhì)安全目標責任體系。安全指標細化、量化到班組、個人, 層層分解落實。在安全管理上,對“三違”在統(tǒng)計的基礎(chǔ)上進行了細致的類別劃分,將常見的“三違”事故分為A、B、C、D 四類, 逐步實現(xiàn)了人治管理向法治管理的規(guī)范。與2005 年相比,截至2007 年11 月, 百萬噸死亡率由0.348 降到0.1,重傷率由0.4 降至0.12, 輕傷率由1.49 降至0.9。

5. 建立了完善的定額管理體系。集團及各基層單位根據(jù)實際情況分別制定了勞動定額、材料定額、水電消耗定額、設(shè)備定額、能耗定額等指標體系, 2005 年相比, 截至2007 年10 月, 可控成本費用比例由90%降低至80.4%以下。

6. 優(yōu)化了生產(chǎn)、經(jīng)管相關(guān)業(yè)務流程。神華寧煤集團成立以來, 已對內(nèi)部流程進行了兩次優(yōu)化, 使業(yè)務流程易于操作, 便于銜接。對分散的煤質(zhì)管理、地銷煤銷售資源等分別進行了整合, 成立了煤質(zhì)檢測中心、地銷煤分公司等。與2005 年相比, 煤炭質(zhì)量、銷量、價格都有了大幅度的提升。