孟德印是同煤集團晉華宮礦的一名通訊員，從他的爺爺算起，他已是孟家第三代同煤員工。2009年8月30日，為了慶祝同煤集團建企60周年，他特意寫了一篇《子孫三代礦山情》，講述他們家與同煤一起成長的故事。

     孟的爺爺是建國前的一名老兵，1950年從部隊復員回到大同礦務局(同煤集團前身)，在永定莊礦當掘進工人。彼時，如同新生的中華人民共和國，大同礦務局也剛走過第一個年頭，而孟的爺爺所在的永定莊礦也正是大同礦務局成立后第一個恢復生產的煤礦。

     1949年，3000名大同礦工在物質極度匱乏、生活極其艱苦，裝備極為落后的環(huán)境中，用原始的勞動方式，人拉肩扛，鎬刨馬拉，修復巷道，恢復永定莊礦生產，并于10月1日開國大典之日，生產出第一車優(yōu)質煤炭，向新生的共和國獻禮。

     從此，這個共和國同齡人開啟其60年光榮征途：60年來，同煤集團為共和國貢獻了17億噸煤炭，相當于為全國人民每人奉獻煤炭1噸多。如果把17億噸煤炭裝滿上火車，再將車皮首尾相連，能繞地球兩圈半還多。

    但道路并不平坦，從煤炭工人成長起來的同煤集團現當家人吳永平對此深有感觸：“60年波瀾壯闊、滄桑巨變，大同煤礦經歷了全面恢復、快速攀升、徘徊求進、調整重組和跨越發(fā)展等重要歷史階段，見證了由計劃經濟到市場經濟的坎坷歷程，發(fā)生了由工廠制到公司制的深刻變革。”

    而之于夢想，同煤的目標是建設成國際競爭力的綜合能源大集團。要以煤炭產業(yè)新型化、非煤產業(yè)規(guī)模化為方向，做強做優(yōu)煤炭、電力、化工、煤機、冶金五大產業(yè)，實現由傳統資源企業(yè)向綜合能源集團跨越。

    煤都坐標

    2008年初，冰雪壓中國，南方19省拉閘限電。1月31日，國家主席胡錦濤親臨同煤，并要求同煤集中力量保電煤、支援災區(qū)。一列列電煤日以繼夜橫穿大秦鐵路到達秦皇島港并周轉南方災區(qū)，用一個月時間完成全國電煤保障任務。

     一個老同煤人在回憶錄中寫到此事如此表述：即使在市場經濟時期，同煤在全國資源版圖的主導和支柱地位仍然不可動搖，而放在歷史的坐標中，這個共和國煤炭工業(yè)“長子”的地位更是一直顯赫而特殊。

    1958年11月，時任全國人大常委會副委員長羅榮桓，國務院副總理賀龍、聶榮臻一起視察同煤煤峪口礦，叮囑同煤不能因為進行反右斗爭而耽誤煤炭生產。那會兒，煤炭被視為和糧食同等重要的物資，實行國家調撥分配制度。

   當時重新起步的煤炭工業(yè)強調以全面恢復生產為主，大同礦務局于1952年底完成全面復產工作，年產量很快由1949年的8.2萬噸至1959年實現1000萬噸突破。

   但同煤年產量突破第二個1000萬卻直至1979年才得以實現。這近20年的時間，經歷了“大躍進”等動蕩時期，政治掛帥導致煤炭產量大起大落，同煤也只能“徘徊求進”。

   孟德印的父親正是這個時期加入了同煤，他是老三屆的知青，1971年才從鄉(xiāng)下回到礦上，分配到大斗溝礦掘進隊當了工人。一個19歲的孩子，從那時起就開始了朝不見日出、晚不見日落的煤礦生涯。

  此后近40年，孟的父親都在煤礦一線工作，親歷了同煤由單一煤炭產業(yè)向多元產業(yè)轉變的過程，也見證了企業(yè)由工廠制向公司制的轉變。

  改革的時間窗口出現在上世紀90年代末，在亞洲金融風暴的影響下，大同煤礦面臨“煤難賣、價難保、款難回”困境�！叭巳硕�百三，共同渡難關”成了那個時代的寫照，從上到下月工資均為230元。

   一個在京煤炭界人士回憶，那時候的同煤，困難到連個計算器都配備不起，發(fā)墨水只發(fā)半瓶。人員繁冗、設備陳舊，產業(yè)、產品結構不合理，接替資源不足企業(yè)辦社會等一系列的“國企綜合征”，使這個全煤行業(yè)的排頭兵和利稅大戶遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。

   為解決同煤發(fā)展困境，時任國家領導人江澤民和朱镕基都對同煤發(fā)展做出了重要批示。2000年10月，時任國務院副總理的吳邦國親自率領國家有關部委和山西省領導同志，到大同煤礦現場辦公，幫助解決扭虧脫困存在的困難和問題。

   隨后，同煤拉開了一場具有“壯士斷腕”和“刮骨療毒”之痛的改革序幕，提出了“扭虧脫困、調整重組、壯大發(fā)展”的三步走戰(zhàn)略，大刀闊斧地進行了公司制改造，向市場尋找出路。

   圖變之道

   啟動改制的2000年，孟德印從大同礦務局技校畢業(yè)，被分配到了晉華宮礦掘進區(qū)工作，又和祖輩們一樣，成了他們家族第三代掘進工。此后幾年，如同圖變的同煤，孟德印通過了自己的努力，考上了太原理工大學，最終改變了自己的命運。

   2000年7月，大同煤礦集團公司掛牌成立。2003年12月，山西省委、省政府重組晉北主要煤炭生產和銷售企業(yè)，成立了新的大同煤礦集團公司。

   此后，調整重組一直在持續(xù)。2005年，為解決同煤集團債務問題，進行債改股重組，代表國家出資的中國信達將其享有的對原大同煤礦債權約69.76億元轉為出資，出資比例為40.96%，山西省國資委出資比例為54.33%，保持對同煤控股權

   隨后同煤還引進了戰(zhàn)略投資者對集團進行股份制改制，同煤由原來的國有獨資公司重組為7家股東持股的股份公司。2006年6月，大同煤業(yè)2.8億股A股在上海成功上市，成為國家股權分置改革后推出的第一只大盤股。

   而在2005年，同煤集團煤炭產銷量也首次突破億噸大關，位居全國第二、世界第六。對于這段調整重組歷程，吳永平總結道：“同煤集團經歷了由計劃經濟向市場經濟的轉軌期，戰(zhàn)勝了市場疲軟、舉步維艱的困難期，打贏了扭虧脫困、調整重組的攻堅戰(zhàn)�！�

   棋至中盤的“三步走戰(zhàn)略”還差“壯大發(fā)展”一步，這也是前兩步戰(zhàn)略的目的所在。正如一位老同煤人所述，同煤雖煤炭產量大，但產品附加值低，經濟增長主要依賴煤產量增加，烏金滾滾的同時，也付出了極大的代價：資源逐漸枯竭，承載開采過重的大地、承載負擔過重的企業(yè)，急切需要減壓!對于資源型企業(yè)如何走出產品單一的發(fā)展瓶頸?對于一個老牌國企如何轉型?

    同煤最終選用由“一煤獨大”向“多業(yè)并舉”的思路進行產業(yè)結構調整，煤炭、電力、煤化工、煤機、冶金被確定為五大產業(yè)。而環(huán)境壓力也使其得重新思考發(fā)展模式，塔山循環(huán)工業(yè)園區(qū)也應運而生。

    8月30日，同煤建企60周年當天，塔山工業(yè)園區(qū)宣布全部建成。該園區(qū)10個項目首尾相連，環(huán)環(huán)相扣，組成了“煤—電—建材”和“煤—化工”兩條循環(huán)產業(yè)鏈，是目前國內已建成產業(yè)鏈最完整的循環(huán)工業(yè)園區(qū)。

    在塔山模式的帶動下，大同目前正在建設的還有同忻等7個千萬噸級礦井和鐵峰等4個500萬噸的現代化礦井群及朔南等3個循環(huán)經濟園區(qū)群。

    吳永平稱，同煤要積極推進國際化戰(zhàn)略，擴大境外合作空間。到2012年，同煤集團煤炭產銷量要達2億噸，企業(yè)總資產達到1000億元，銷售收入達到600億元。